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陈春花:穿越危机,企业应该构建怎样的“防疫系统”
更新时间:2022-07-09 23:44 浏览:151 关闭窗口 打印此页

  时间超过1918年春天,第一次世界大战还硝烟未散,一场世纪瘟疫——西班牙大流感就突袭全球,持续一年的疫情,让大约5000万人失去生命。

  痛定思痛。美国作家、历史学家约翰·M.巴里在《大流感:最致命瘟疫的史诗》中提到,“1918年大流感的始末不是一个简单的关于毁灭、死亡和绝望的故事……它还是一个关于科学和探索的故事,一个关于人们应该怎样改变思维方式的故事,一个关于人们在近乎完全混乱的环境中应该怎样冷静思考然后做出果敢抉择并付诸行动……的故事。”

  这不是人类直面危机的第一个“故事”,当然也不会是最后一个。而从商业叙事的视角来说,随着经济活动的愈发蓬勃,全球流动的不断增强,“黑天鹅”事件对经济领域的波及和影响程度也日益加深——1929年美国股市崩盘、1997年亚洲金融风暴、2000年互联网泡沫、2008年的全球金融危机,一些企业在波舞浪颠中销声匿迹,一些企业跌跌撞撞,但依然可以重整旗鼓;还有一些企业危中觅机,找到了新的发展可能。这些“兴”与“衰”中不乏偶发性,更值得思考的,是那些延续成长数十年、甚至数百年的长青企业,他们如何穿越历次危机?如何能在“近乎完全混乱的环境中冷静思考,然后做出果敢抉择并付诸行动”?

  这也是北京大学国家发展研究院的陈春花教授在过去30多年中长期研究的主题之一。2008年金融危机爆发之后,她结合管理理论和案例分析,撰写了《冬天的作为:企业如何逆境增长》;2020年疫情初起的第一时间,她又发表了《危机自救:企业逆境生存之道》一书,从认知调整、领导力、组织行动和变革方向等不同维度为企业提供了一套危机应对指南。

  这是她作为专家的旁观者视角,而另一方面,陈春花也曾是危机的亲历者。2003年她刚刚出任山东六和集团总裁,“非典”疫情突降,交通阻断、生产停顿、出口肉食品被退回等问题接踵而至;2004年,亚洲“禽流感”同样让六和集团发展遇阻;2013年,陈春花出任新希望六和的联席董事长兼首席执行官时,又不得不面对“黄浦江漂猪”危机及禽流感疫情——在多次危机考验下,她不仅带领企业脱离险境,恢复增长,还完成了战略转型与组织转型。

  但即便在“身经百战”的陈春花看来,这次全球新冠疫情危机给企业带来的冲击也非比寻常,“是突如其来的,让企业没有任何准备的一次冲击,给企业突然按下了暂停键。”陈春花说。而在新冠疫情盘桓两年后的今天,情况比2020年更加复杂。“我最近跟企业家学员们讲的最多的,就是要建立面向复杂系统的思维方式的训练,再套用原来的思维,会发现很多事情都是无解的。”

  可以说,对于发展历史仅40年多年的中国企业来说,这样的考验前所未有,他们应该如何看待当下的这场危机?如何理解当前所处的经济环境和营商环境?危机中的企业家又该如何构建企业的“免疫系统”?提高组织在危机中的自适应能力?就这些问题,陈春花接受了《中国企业家》的独家专访。

  更复杂的发展环境

  《中国企业家》:现在一些城市和地区正在着手启动企业的复工复产,你觉得这个过程中面临的困难有哪些?

  陈春花:复产企业我给大致分为四类:一类就是大家已经感受特别明显的全球供应链企业,因为它涉及到的产业链很长,只要有一个环节跟不上,复产可能就很难实现;第二类是涉及到人们日常生活的服务型企业,比如说理发店、餐饮店等,面临的问题主要是何时能复工,如何恢复日常的运营;第三类是旅游、体验类的,涉及到人流和空间流动的,这一类目前恢复起来也比较难;其实还有一类就是中小微企业,分散在各个行业、各个领域里面。

  现在讨论复工复产,可能更关注的就是第一类供应链企业,尤其是全球布局的供应链企业,但我认为这四类是要一并去考虑的,从企业自身来讲,能努力的我相信都拼命在努力,所以这时最需要的其实是政策环境和政策扶持,去修复整个生态,才有可能恢复经济和生活的运行。

  《中国企业家》:但从整体来看,一方面要保证防疫,一方面要发展经济。你在2020年就提到“经济面临的是防疫和发展的左右互搏”,现在看起来状态依然如此。

  陈春花:对,“左右互搏”就在于,防控严一些,经济可能就受影响,然后经济稍微恢复一些,疫情防护的压力可能又变大——就是这么一个特别难的状态。某种意义上来讲,去消化这个状态肯定需要一定的时间,所以企业也要有足够的心理预期。


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